Контактная информация

Партнеры

Вакансии


Что в тренинге тебе моем? Корпоративное обучение: стратегия и тактика

Еще с детства все знают, что чтобы оставаться на месте, нужно бежать быстро, а чтобы двигаться вперед, бежать приходится в два раза быстрее. Справедливость этого утверждения для современного бизнеса бесспорна.

Знания устаревают с ужасающей быстротой и постоянно встают вопросы: «Чему обучать сотрудников?»; «Кого стоит, а кого не стоит обучать?»; «Как повысить эффективность тренингов?»; «Как применять полученные знания на практике?»…

Кого и зачем обучают

Коносукэ Мацусита, основатель компании Panasonic, говорил: «Мы создаем людей прежде, чем продукцию». И если компания не только думает о своем будущем, но и согласна вкладывать в это деньги, то это признак благополучно развивающейся компании. Один из важных способов капиталовложений в будущее — обучение персонала.
Основной проблемой при обучении является бессистемность, именно она служит корнем всех прочих проблем, позволяющих говорить о неэффективности тренингов.

В малых фирмах и предприятиях, где зачастую нет не только менеджера по персоналу, но даже кадровика, обучением работников занимаются топ-менеджеры. И тут возможны разные варианты. Самый распространенный, когда директор ныряет во всемирную паутину и выуживает оттуда интересный (на его взгляд) и не очень дорогой бизнес-тренинг, идет туда "на пробу" сам, а потом направляет свой персонал. Или обращается к другу студенческих лет, работающему бизнес-тренером, с просьбой провести какой-нибудь полезный и недорогой семинар для подчиненных.

Постепенно количество тренингов, пройденных персоналом, растет, но при попытке систематизировать результаты начальство хватается за голову и, в худшем случае, отказывается от идеи обучения вообще, надеясь нанимать уже обученный персонал. Но, во-первых, сотрудники, имеющие дополнительное образование, оценивают себя дороже, а во-вторых, многие учитывают возможность обучаться при  выборе будущего места работы.

Существует несколько подходов к обучению персонала разных уровней:

• Отличившегося сотрудника направляют на тренинг в качестве поощрения;

• Ответственный за обучение персонала (в крупных компаниях тренинг-менеджер) находит интересные, с его точки зрения, программы, сообщает о них сотрудникам, и предлагает выбрать то, что им необходимо;

• Руководитель посещает «модный» тренинг, где сам процесс обучения является захватывающим действом, потом заказывает такую же программу для своей команды — все довольны, только трудно найти применение полученным знаниям.

Чтобы избежать необоснованного и малоэффективного обучения персонала, следует создать корпоративную систему обучения. Ее плюсы в том, что она помогает достичь соответствия между профессиональным уровнем сотрудников и реальными задачами компании.  Для претворения этой системы в жизнь необходим ряд подготовительных мероприятий:

• Выработка целей обучения в соответствии с планами компании на конкретный период;
• Формулирование структуры персонала и выработка политики в отношении каждой категории работников (в соответствии с целями компании);
•  Описание квалификационных требований;
• Выбор форм и методов обучения.

Чтобы понять, что вы хотите получить от обучения, необходимо ответить на вопрос, какие стратегические цели стоят перед компанией.  Такой информацией владеет высшее руководство, но оно склонно игнорировать эту проблему, предоставляя менеджеру по кадрам или тренинг-менеджеру самостоятельно решать все вопросы, связанные с повышением квалификации. И именно на этом этапе совершаются самые серьезные ошибки, ведь каждый профессионал имеет собственное видение существующих проблем и может начать двигать компанию не туда, куда хотелось бы руководителю.  Чтобы построить эффективную систему обучения, необходимо прямое обсуждение целей «на высшем уровне» и совместное с руководством планирование учебных мероприятий.

Структура персонала практически в любой компании может быть сформулирована предельно четко. На большинстве предприятий работников можно разделить на четыре группы со своими задачами и видами деятельности: исполнители, специалисты, менеджеры и топ-менеджеры.

Исполнители — низшее звено персонала с ограниченной ответственностью, им не нужно принимать решений в спорных ситуациях, их работа состоит из стандартных, повторяющихся действий. Основное обучение, в котором они нуждаются — повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение новых технологий. Такой тренинг требуется для стабилизации компании.

Специалисты — сотрудники с определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Они, как правило, отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.

Менеджеры — линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль результатов. Обучение их навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет и происходит усложнение внутренних связей, укрупнение подразделений. Цель — профессиональное и управленческое развитие.

Топ-менеджеры — руководители высшего звена, отвечают за общую стратегию развития, управляют всеми процессами компании. Их обучение должно развивать управленческие качества.

Формы обучения напрямую зависят от категории работников. Для исполнителя лучшим видом долгосрочного обучения является наставничество, обучение без отрыва от производства или освоение новой профессии. К краткосрочным методам можно отнести инструктажи, курсы повышения квалификации, стажировки.

Для специалистов и менеджеров общая форма долгосрочного обучения — второе высшее образование, а краткосрочного — тренинги, семинары, стажировки, лекции, конференции. Менеджеры могут также пройти обучение по системе МВА, а специалисты — программы повышения квалификации и сертификационные курсы.

Топ-менеджеров неэффективно обучать на групповых тренингах и семинарах. Им больше подходит индивидуальный коучинг. Существуют также специальные программы Executive MBA для высшего управленческого звена. Не менее эффективны для них не учебные мероприятия, а различного рода конференции, семинары, клубные встречи. В рамках этих мероприятий топ-менеджер, с одной стороны, представляет и продвигает свою компанию и себя в качестве управленца, а с другой — общается с коллегами, устанавливает новые связи, полезные знакомства.

Почему тренинги не приносят результатов?

Вода всегда может уйти в песок, деньги — на ветер, а обучение персонала — пройти вхолостую. Обучение эффективно только в том случае, если вы правильно поставили цель, выбрали именно тех сотрудников, которые нуждаются в тренинге, и выяснили, каких навыков им не хватает.

Есть три основных причины неэффективности тренингов.

 Первая — главной задачей обучения было не достижение стратегических целей компании, а удовлетворение прихоти руководства или сотрудников. Обычно аргументация траты денег на образование звучит так: «Я обучаю сотрудников, потому что так же поступают мои конкуренты»; «Я попросила оплатить мое обучение, потому что дополнительное образование придает вес моему резюме». 

Вторая — отсутствие мотивации. Работник не имеет сформулированной и осознанной потребности в обучении, а руководитель не постарался ее сформировать. Зачастую, отправляя сотрудника на тренинг, его напутствуют фразой: «Сходи, может, чего-нибудь интересное узнаешь». В такой ситуации вряд ли он узнает «чего-нибудь интересное». Задачу следует ставить четче, и подробно описывать сферу дальнейшего применения полученных знаний. Лучше, чтобы работник участвовал в выявлении потребностей в тренинге и постановке целей. В этом случае он будет относится к обучению, как к элементу планирования карьеры, что значительно повысит мотивацию. 

Третья — знания, получаемые на тренингах, не востребованы компанией. Чтобы избежать этого, привлекая тренеров-фрилансеров или сотрудников учебных центров, следует обращать внимание на их готовность адаптировать программу к потребностям вашей организации. Важно, чтобы практические задания выполнялись на материале компании, а не на отвлеченных примерах.

Тренинг вообще чем-то похож на выращивание растения. Тренер сажает ростки (знания, умения, навыки) в более или мене подготовленную почву (корпоративная культура, личные характеристики и мотивация каждого участника). Используя разные приемы и методы, он «выращивает» в учебной группе эти умения и навыки. А потом он уходит, по крайней мере, до следующего тренинга, и компании самой предоставляется возможность продумать мероприятия, нацеленные на то, чтобы обучение принесло плоды.

Образование должно быть необходимым, непрерывным, насыщенным. Чтобы оно дало положительные результаты необходимо закреплять полученные на тренинге знания, умения и навыки.

Работу по закреплению результатов начинают с тренингового анализа. Можно провести анонимное анкетирование участников. Чтобы выяснить их реакцию на обучение и работу тренера, определить, какие еще профессиональные темы их интересуют. Затем выработать рекомендации для создания будущих программ. Полезно побеседовать с тренером и выяснить его рекомендации касательно посттренинговых мероприятий.

Посттренинговые процедуры — система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных эффектов обучения и обеспечивающая применение приобретенных знаний, умений и навыков в профессиональной деятельности. Их обычно планирует тренинг-менеджер, директор по персоналу или первое лицо компании.

Помня, что повторение — мать учения, необходимо использовать самые разные формы актуализации полученных знаний и умений. При недостаточных результатах — проводить мини-тренинги по повторению и закреплению материала.

В современных компаниях актуально использование лишь тех методов обучения, которые измеряются и контролируются. Прежде чем проводить тренинги, необходимо ответить на вопрос: «Как в компании будет измеряться эффективность обучения и соответствие каждого участника новым требованиям, предъявляемым к его профессиональной деятельности?» А по окончании тренинга не откладывать в долгий ящик проведение всех контрольных мероприятий.

Алла Поспелова