Контактная информация

Партнеры

Вакансии


Самый главный человек. Топ-менеджер в структуре предприятия

Человек со здоровыми амбициями старается ставить перед собой цели, достижение которых пусть и требует значительных усилий, но все-таки возможно в обозримом будущем. Для их достижения нарабатывается опыт, приобретаются знания, меняются компании и должности. Для многих стать менеджером проекта — важная ступень карьеры, трамплин, с которого начинается взлет к созданию собственного дела или в число «брендовых» Топ-менеджеров.

Но не редки случаи, когда неудачный опыт руководства проектом подрывает веру в свои силы и способности, становясь поводом отказа от высоких устремлений.

Насколько свободен менеджер проекта?

Вне зависимости от того, каким образом руководитель проекта получает вознаграждение — в виде фиксированной зарплаты или процентов от прибыли, — он всегда находится в точке конфликта интересов инвестора и подчиненных. Особенно ощутимо это противоречие в небольших проектах, с которых обычно и начинают взлет. С одной стороны, менеджер проекта должен не только отчитываться перед спонсором и «давать эффективность», но и отстаивать интересы остальных работников, добиваясь социальных гарантий, оплаты сверхурочных, выдачи премий. С другой, он должен доносить до подчиненных требования владельца бизнеса, налагать взыскания на проштрафившихся, экономно расходовать выделенные на проект средства и т. д. И всегда возникает опасность конфронтации, когда или инвестор посчитает, что менеджер больше печется о наемных работниках, чем об успехе проекта, или подчиненные увидят в нем бездушную акулу бизнеса, абсолютно не заботящуюся о людях. Избежать этого можно, если соблюдать несколько простых правил.

Собираем команду

Работа над проектом всегда начинается с подбора персонала. Именно на этой стадии можно с одинаковой вероятностью заложить фундамент и грандиозного успеха, и непоправимой катастрофы.

Одна из самых распространенных ошибок начинающих — набрать команду старых знакомых. Руководствуются при этом следующими соображениями: я знаю их как профессионалов, я знаю их как людей, мне будет с ними легко работать. Сразу оговоримся: если вы харизматический лидер, такой подбор сотрудников практически не таит для вас опасности. В противном случае, первое, с чем придется столкнуться — психологические сложности, вызванные опытом прошлых отношений. Если раньше вы не были непосредственным начальником знакомого, ему будет сложно смириться с подчиненным положением, он будет стремиться к обсуждению директив и постоянно оценивать вашу компетентность, считая, что вы стали руководителем по воле случая. Любое взыскание может стать поводом для личной обиды.

А если ваши подчиненные еще и знакомы между собой, то в лучшем случае масса рабочего времени, особенно поначалу, будет уходить на посторонние разговоры; а в худшем — они могут объединиться против вас под лозунгом «раньше это был другой человек», и вы рискуете потерять не только проект, но и друзей. Все это не значит, что со знакомыми не стоит работать, просто принимая их на работу, нужно объективно оценить их компетентность, амбициозность, лояльность по отношению к вам, человеческие качества, ведь многие недостатки, которые мы прощаем друзьям, вряд ли приемлемы у подчиненных.

Не менее важно перед набором персонала откровенно ответить на вопрос, как вы относитесь к людям, которые в чем-либо компетентнее вас. Способны ли вы прислушиваться к их советам (это было бы идеально). Сможете ли вы грамотно руководить профессионалами и интеллектуалами. Если да, то остается только выбрать самых компетентных из кандидатов, и принять их на работу. Если амбиции не позволяют терпеть рядом таких людей и руководить ими не комплексуя, можно набрать в команду исполнительных середнячков: с такой командой так же можно успешно работать, правда, не очень продолжительное время. Вообще, для избавления от подобных комплексов лучше обратиться за профессиональной помощью, так как они могут стать серьезным препятствием для карьерного роста.

Связанные одной целью

Басню про лебедя, рака и щуку все знают с детства, но многим руководителям проектов стоит ее перечитать. Часто бывает, что у владельца бизнеса, менеджера проекта и персонала разные цели или разное их понимание. Спонсор чаще всего считает признаком успешного проекта рентабельность и прибыль. Руководитель проекта стремится удовлетворить карьерные амбиции, а зачастую еще и заработать что-то в обход владельца. А подчиненные считают целью то, что им озвучил менеджер. На лад такое дело не пойдет.

С самого начала необходимо четко уяснить, какие цели и задачи ставит перед проектом инвестор. Разобравшись с этим, стоит сформулировать для себя задачи проекта с указанием очередности и сроков их достижения. Собственные цели, связанные с проектом прямо или косвенно, стоит вынести за рамки, и подчинить интересам проекта. Успешный проект будет работать на вас, а провальный станет темным пятном карьеры, поэтому успех проекта — ваша основная цель.
Каждому новому работнику стоит четко проговаривать реальные цели проекта и сроки их достижения. В противном случае вы будете стремиться к одним результатам, сотрудники — к другим, а дело будет буксовать.

Если вы преследуете собственные финансовые цели, не противоречащие целям проекта, не стоит привлекать сотрудников к их достижению, по крайней мере, в рабочее время. Привлекая их в нерабочее, стоит четко проговаривать, что эта работа не относится к проекту, и, естественно, делиться прибылью. При этом стоит помнить, что никто не застрахован от «доброжелателей», которые постараются ознакомить спонсора с вашими целями, поэтому они не должны входить в противоречие с интересами проекта или отнимать время и силы от его реализации. И нужно быть готовым объяснить владельцу бизнеса свои цели, и аргументированно доказать, что его интересы при этом не пострадали.
То есть гораздо эффективнее добиваться целей не связанных с проектом в нерабочее время, самостоятельно, не привлекая сотрудников.

Исполняется только то, что контролируется

Даже самый профессиональный и хорошо мотивированный сотрудник не откажется потратить какую-либо часть рабочего времени на отдых и развлечение. Нередки случаи, когда в современных офисах чаепития становятся таким же бичом, как и в советских конторах, а если добавить к этому бесконечные перекуры, обмен мнениями, прогулки по сайтам и общение по аське, то можно дробиться 90% нецелевого использования рабочего времени. Как этого избежать?

Принимая на работу сотрудников, каждому необходимо четко обрисовать круг обязанностей и формы контроля их выполнения.
В течении рабочего дня необходимо следить, чтобы каждый сотрудник был загружен работой. Недопустимо чтобы три дня в неделю человек не знал, чем себя занять, а два засиживался в офисе допоздна. В задачу менеджера проекта входит контроль за рациональным использованием человеческих ресурсов. Если кто-то из сотрудников в силу обстоятельств должен работать сверхурочно, необходимо сразу обговорить со спонсором систему материальных компенсаций и/или отгулов.

Чтобы избежать бесконечных чаепитий-перекуров, стоит сразу решить вопрос их допустимости и объема, и сообщить об этом сотрудникам. И если вы решили, что один раз пить чай с утра и один раз после обеда нормально, то успокаиваться рано: и один раз чай можно пить часа три. За вами остается регламентирующая роль — именно вы должны сказать, что пора заканчивать и приступать к работе, и именно вы должны делать замечания слишком долго чаевничающим и слишком много курящим (если проект большой, то эти обязанности необходимо делегировать руководителям подразделений).

Вообще, начальник в офисе действует дисциплинирующе. Поэтому при небольшом проекте стоит либо расположить свое рабочее место в общем офисе, либо сделать так, чтобы сотрудники ходили пить чай или курить мимо открытой двери вашего кабинета — рабочее время будет использоваться рациональнее.

Контроль за использованием Интернета стоит возложить на системного администратора, который может сделать недоступными развлекательные сайты и сообщать  вам о тех, чей трафик слишком велик.

Все эти действия будут результативными только в том случае, если вы сами используете рабочее время для работы, иначе каков поп, таков и приход.

Но просто работать мало, работа должна быть результативной. И если вы не выработали критериев оценки результатов труда сотрудников, то вам будет сложно аргументировано поощрять или применять взыскания. Кроме этого, каждый сотрудник должен четко представлять сроки выполнения заданий и форму отчетности. При этом отчеты стоит проверять всегда, чтобы они не превратились в пустую формальность, и действительно работали на повышение эффективности бизнеса.

Не валите с больной головы на здоровую

Ошибки допускают все, но одни извлекают из них уроки, а другие, осознав их, только усугубляют положение. Никогда, ни при каких обстоятельствах не оправдывайте огрехи проекта плохим коллективом — только вы отвечаете за его состав, именно вы принимали этих людей на работу, и вам делегировано право административных решений. Объясняя неудачи проекта плохой командой, вы расписываетесь перед спонсором в своей неспособности руководить людьми и решать поставленные задачи. Это может стать первым шагом к вашему увольнению.

Другая ошибка — объяснять для подчиненных все проблемы технического и финансового характера плохим инвестором. Это вы брали людей на работу, принимая на себя определенные обязательства перед ними, и вы должны донести до владельца бизнеса все их чаянья. Если спонсор не выполняет своих обязательств, значит, вы ошиблись, пойдя на сотрудничество с ним. Находясь с командой в одной лодке, переживая наравне со всеми технические неудобства и финансовые трудности, вы остаетесь капитаном. Тот, кто всю вину перекладывает на других, не пользуется авторитетом. Правда, не стоит и принимать всю вину на себя: вы ошиблись именно в том, что решили принять предложение нечистоплотного инвестора, за остальное он несет ответственность сам.

Помните, что подчиненные всегда вас оценивают, так что не ведите в их присутствии двусмысленные переговоры, не лгите партнерам, заказчикам и инвесторам. Если вы совершили ошибку, стоит ее признать, а не стоять на своем, принося успех проекта в жертву собственным амбициям. Правда, если об этой ошибке не знает никто, кроме вас, то и о ее признании не стоит оповещать никого. В идеале быть свидетелями признания вами своих недочетов должно быть ровно столько людей, сколько могут узнать о вашей оплошности сами или друг от друга.

Если ошибку совершил кто-то из подчиненных, не унижайте их и не распекайте прилюдно, уважайте чужую гордость. Это поощрение должно быть публичным, а взыскания лучше накладывать с глазу на глаз. И всегда старайтесь объяснить, что нужно сделать для исправления промаха и назначайте реальные сроки воплощения этих действий. Исключение составляют те случаи, когда разбор этой ошибки может принести пользу многим, тогда ее стоит разобрать на общем собрании, не сообщая, кто ее совершил, даже если это всем прекрасно известно. Подобное отношение к своим и чужим ошибкам позволит превратить их из помех в источник ценного опыта.

И самое главное: даже если проект, которым вы руководили, оказался неудачным, полученный опыт поможет в руководстве другими, успешными проектами. Главное — провести серьезный разбор полетов и честно ответить себе, в чем вы ошиблись, и можно ли это было исправить. На чужих ошибках, как показывает опыт, не учится практически никто, зато уроки, извлеченные из своих ошибок, запоминаются навсегда; надо лишь не полениться извлечь эти уроки.

 Алла Поспелова